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  • Los 14 principios del modelo Toyota: Excelencia Operacional como Arma Estratégica

    El Modelo Toyota: Excelencia Operacional como Arma Estratégica

    El modelo Toyota, también conocido como los 14 principios del modelo Toyota, ha sido durante décadas un referente mundial en eficiencia operacional y calidad. Desde su surgimiento en los años 80, Toyota ha demostrado que la excelencia en la producción no es solo una cuestión de herramientas y técnicas, sino de una filosofía profunda que integra liderazgo, cultura organizacional y mejora continua. Este artículo explora cómo Toyota ha convertido su excelencia operacional en una ventaja competitiva única, aplicable no solo en la industria automotriz, sino en cualquier organización que busque optimizar sus procesos.

    ¿Qué hace único al modelo Toyota?

    La filosofía detrás del éxito

    Toyota no solo se destaca por sus vehículos de alta calidad, sino por su capacidad para resolver problemas aparentemente insuperables. Su sistema de producción, conocido como Toyota Production System (TPS), se basa en principios como el just-in-time, kaizen (mejora continua) y jidoka (automatización con un toque humano). Sin embargo, lo que realmente diferencia a Toyota es su enfoque en la gente: su capacidad para cultivar liderazgo, equipos y una cultura de aprendizaje constante.

    «Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pasar a la acción. Sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento.»
    Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation, 2002

    Los pilares del sistema de producción de Toyota

    1. Just-in-Time (JIT)

    El JIT es uno de los pilares fundamentales del TPS. Se trata de producir solo lo necesario, en el momento adecuado y en la cantidad exacta que el cliente demanda. Este enfoque reduce el desperdicio y optimiza el flujo de producción.

    2. Jidoka: Calidad integrada

    El jidoka se refiere a la capacidad de detener la producción cuando se detecta un problema. Esto garantiza que los defectos no se propaguen y que se resuelvan en su origen, asegurando la calidad del producto final.

    3. Kaizen: Mejora continua

    El kaizen es la filosofía de mejora constante que involucra a todos los empleados, desde los operarios hasta los directivos. Cada pequeño cambio contribuye a un sistema más eficiente y efectivo.

    Los 14 principios del modelo Toyota

    El modelo Toyota se basa en 14 principios que guían cada aspecto de la organización. Estos principios no son solo herramientas, sino una forma de pensar y actuar. Algunos de los más destacados incluyen:

    1. Tomar decisiones basadas en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de objetivos financieros a corto plazo.
    2. Crear flujos de procesos continuos para evitar interrupciones y desperdicios.
    3. Usar sistemas pull para evitar la sobreproducción.
    4. Nivelar la carga de trabajo para equilibrar la producción.
    5. Fomentar una cultura de resolución de problemas en el lugar de trabajo.

    «El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas. Es la gente la que da vida al sistema: trabajando, comunicándose, resolviendo problemas y creciendo juntos.»

    Aplicación del modelo Toyota en otras industrias

    El modelo Toyota no se limita a la fabricación de automóviles. Sus principios pueden aplicarse en ventas, marketing, logística y desarrollo de productos. Por ejemplo:

    • Eliminación de desperdicios: Identificar y eliminar actividades que no agregan valor.
    • Mejora continua: Fomentar la innovación y la optimización constante.
    • Enfoque en el cliente: Entender y satisfacer las necesidades del cliente en cada etapa del proceso.

    Conclusión del modelo Toyota

    El modelo Toyota es un ejemplo de cómo la excelencia operacional puede convertirse en una ventaja estratégica. No se trata solo de técnicas avanzadas, sino de una filosofía que valora a las personas, la mejora continua y la resolución de problemas. Cualquier organización, independientemente de su sector, puede aprender de estos principios para optimizar sus procesos y alcanzar el éxito a largo plazo.

    «La clave del éxito de Toyota es su increíble consistencia en el rendimiento, resultado directo de su excelencia operacional.»

  • 5 hábitos para ser un gran mejor líder

    Un gran líder no es un gran líder porque dirige su propia empresa o departamento, ni tampoco son excelentes porque se destacaron en su industria al principio de su carrera o emplearon un equipo que satisface todas las necesidades del negocio. Todo eso ayuda, por supuesto, pero esas cosas simplemente convierten a alguien en un líder. Voy a buscar responder a ¿Qué es lo que los hace grandes?¿Cuáles son los 5 hábitos para ser grandes líderes?

    El liderazgo eficaz es la diferencia entre un líder mediocre y uno excelente. No solo eso, sino que un liderazgo fuerte crea una fuerza laboral fuerte: las investigaciones muestran que una de las razones más comunes por las que los empleados en los EE. UU. no están contentos con sus trabajos se debe a una gestión negativa. Se sienten menos estresados ​​y presionados cuando pueden relacionarse bien con los líderes.

    John Quincy Adams, sexto presidente de Estados Unidos, dijo: «Cuando tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, eres un verdadero líder». Y Theodore M. Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame, dijo que la esencia misma del liderazgo es «que hay que tener una visión; no se puede tocar una trompeta incierta».

    Muchos hábitos distinguen a los líderes promedio de los grandes; Aquí tienes cinco de los más comunes.

    1. Trabajan para mejorar su inteligencia emocional

    Olvídese del coeficiente intelectual: todo se trata de una alta IE cuando se trata de un liderazgo sólido. Esto se refiere a la inteligencia emocional, que es la capacidad de reconocer y comprender las emociones en uno mismo y en los demás. Luego, la gente usa esto para gestionar su comportamiento y comunicación.

    En el mundo actual, el liderazgo requiere desarrollo a través de la práctica y la conciencia intencionales, y los mejores líderes entre nosotros se toman el tiempo para invertir en sus propias emociones y en las de los demás. Esto significa analizar por qué los empleados podrían estar actuando o respondiendo de diferentes maneras y tratar de comprender las razones detrás de esto.

    También significa que seguirán el lema de «responder, no reaccionar» cuando se trate de decisiones comerciales. Saben que esas respuestas emocionales automáticas a situaciones desafiantes no conducirán a los mejores resultados. En cambio, considerarán toda la información de una situación (y las necesidades y deseos de las personas) y luego responderán a tiempo. Sus decisiones no son emocionales.

    2. Admiten abiertamente sus errores

    A todos nos ocurren errores y cometer uno no es señal de mal liderazgo.

    Cuando un líder comete un error, lo peor que puede hacer es ignorarlo o fingir que no sucedió. Esto envía un mensaje a su equipo de que o no les importa lo que pasó, no están completamente conscientes de ello o es más importante quedar bien que asumir la responsabilidad. A su vez, los empleados perderán la confianza en ese líder y, eventualmente, también perderán el respeto.

    Un gran líder hará lo contrario. Evaluarán y analizarán lo sucedido. Admitirán cualquier error o meteduras de pata y su principal objetivo será descubrir qué pasó, qué se puede aprender de la experiencia y cómo se puede evitar en el futuro.

    Muchos líderes incorporarán a sus empleados estos aprendizajes, les explicarán por qué hicieron lo que hicieron y avanzarán para mejorarlo. ¿Por qué? Porque esta transparencia genera confianza y apertura con los colegas, lo que, según los estudios, es la base de muchas relaciones sólidas. Cuando tienes un lugar de trabajo lleno de relaciones sólidas, incluso si se cometen errores, se genera un alto compromiso de los empleados.

    De hecho, al aprender de los errores, los líderes tienen la oportunidad de crear una fuerza laboral más sólida.

    3. Se comunican bien

    Los empleados naturalmente buscan en un líder una visión, dirección y claridad. Si un líder no puede comunicarse bien, el desempeño de sus empleados y su comprensión de la empresa fallarán. En última instancia, el negocio se verá afectado.

    Una gran parte de la comunicación eficaz es la escucha activa. Cuando alguien les habla, un gran líder se concentrará en lo que se dice. Continuarán con preguntas y tendrán en cuenta el punto de vista de la otra persona. El hecho de que sea un líder no significa que siempre tenga la razón.

    La escucha activa es un enfoque de comunicación que calma situaciones potencialmente tensas y ayuda a buscar soluciones. Por ejemplo, cuando los empleados dicen que quieren que se escuche su voz en una empresa, quieren decir que quieren que los líderes escuchen sus necesidades. A los líderes puede resultarles difícil saber qué piensan sus empleados en el trabajo, por lo que tomarse el tiempo para escucharlos permite que ambas partes se comprendan verdaderamente.

    4. Tienen su propio «kit de herramientas» para mantener la calma en una crisis

    Es inevitable que las cosas salgan mal en el trabajo y, muchas veces, es inevitable. Un buen líder crea sus propias herramientas de autocuidado para afrontar estas situaciones con tranquilidad. Esto variará de un líder a otro, dependiendo de sus preferencias.

    Cuando surjan problemas, recurrirán a este «kit de herramientas» dedicado para regresar a lo que realmente importa y decidir cómo avanzar de manera constructiva. Las técnicas de atención plena a menudo ocuparán este conjunto de herramientas cuando nos centremos en el presente, en lugar de preocuparnos por el pasado o el futuro inevitable.

    Pero las técnicas de autocuidado para mantener la calma pueden implicar mucho más que eso: ejercicio frecuente, técnicas de respiración específicas, encontrar tiempo para conciliar la vida personal y laboral, un pasatiempo que les relaje la mente, pasar tiempo con las personas que aman, una clase de yoga o una pasear al perro para aclarar su mente. Es probable que hacer esto los coloque en el espacio mental adecuado para avanzar de manera efectiva con una decisión en el trabajo.

    5. Planean mucho.

    Como dijo Benjamín Franklin: «Si no planificas, estás planeando fracasar».

    Los grandes líderes lo saben bien y nunca arriesgarían sus posibilidades de éxito ignorando la necesidad de planificar. Esto significa que planifican y organizan estrategias de forma proactiva antes de tomar e implementar decisiones.

    Además de planificar eventos importantes, también pueden dar un paso atrás en las tareas diarias para asegurarse de que, en general, el negocio vaya en la dirección correcta para lograr el crecimiento y el éxito. Si no es así, tienen la oportunidad de trabajar para lograr cambios significativos que produzcan el resultado deseado.

  • ¿Qué es el liderazgo entre silos?

    Desde los tiempos se busca la manera de cómo crear más valor conectando expertos dentro y fuera de la organización buscan marcar un liderazgo entre silos o su diferenciación.

    Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocen la importancia de romper con los silos para ayudar a las personas a colaborar más allá de las fronteras, luchan por lograrlo. Eso es comprensible: es endiabladamente difícil. Piense en sus propias relaciones en el trabajo: las personas a las que usted reporta y las que le reportan a usted, para empezar. Ahora considere a las personas en otras funciones, unidades o geografías cuyo trabajo afecta al suyo de alguna manera y entra el liderazgo entre silos. ¿Qué relaciones se priorizan en su trabajo diario?

    Hemos planteado esa pregunta a gerentes, ingenieros, vendedores y consultores de empresas de todo el mundo. La respuesta que obtenemos es casi siempre la misma: relaciones verticales.

    Pero cuando preguntamos: «¿Qué relaciones son más importantes para crear valor para los clientes?» las respuestas cambian. Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean (pero que a las empresas les cuesta desarrollar) requieren colaboración horizontal.

    El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los empleados que pueden salir de sus silos para encontrar colegas con experiencia complementaria aprenden más, venden más y adquieren habilidades más rápido. Heidi Gardner, de Harvard , ha descubierto que las empresas con una mayor colaboración transfronteriza logran una mayor lealtad de los clientes y mayores márgenes. A medida que la innovación depende cada vez más de la cooperación interdisciplinaria, la digitalización transforma los negocios a un ritmo vertiginoso y la globalización requiere cada vez más que las personas trabajen a través de las fronteras nacionales, la demanda de ejecutivos que puedan liderar proyectos en interfaces sigue aumentando.

    Nuestro trabajo de investigación y consultoría con cientos de ejecutivos y gerentes en docenas de organizaciones confirma tanto la necesidad como el desafío de la colaboración horizontal. «No hay duda. Deberíamos centrarnos en grandes proyectos que requieran la integración entre prácticas”, nos dijo un socio de una firma contable global. “Ahí es donde se desarrolla nuestro mayor valor distintivo. Pero la mayoría de nosotros nos limitamos a los proyectos más pequeños que podemos manejar dentro de nuestras áreas de práctica. Es frustrante.» Un socio principal de una importante empresa consultora lo expresó de manera ligeramente diferente: “Sabes que debes nadar más lejos para capturar un pez más grande, pero es mucho más fácil nadar en tu propio estanque y capturar un montón de peces pequeños”.

    Una forma de romper los silos es rediseñar la estructura organizacional formal. Pero ese enfoque tiene límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve algunos problemas pero crea otros. Es por eso que nos hemos centrado en identificar actividades que faciliten el cruce de fronteras. Hemos descubierto que se puede capacitar a las personas para ver y conectarse con grupos de experiencia en sus organizaciones y para trabajar mejor con colegas que piensan de manera muy diferente a ellos. Los desafíos centrales de operar eficazmente en las interfaces son simples: aprender sobre las personas del otro lado y relacionarse con ellas. Pero simple no significa fácil; Los seres humanos siempre hemos luchado por comprender y relacionarnos con quienes son diferentes.

    Los líderes deben ayudar a las personas a desarrollar la capacidad de superar estos desafíos tanto a nivel individual como organizacional. Eso significa brindar capacitación y apoyo para cuatro prácticas que permiten un trabajo de interfaz eficaz.

    1. Desarrollar e implementar intermediarios culturales

    Afortunadamente, en la mayoría de las empresas hay personas que ya destacan en la colaboración de interfaces. Por lo general, tienen experiencias y relaciones que abarcan múltiples sectores, funciones o dominios y sirven informalmente como vínculos entre ellos. A estas personas las llamamos intermediarios culturales. En estudios que involucraron a más de 2000 equipos globales , uno de nosotros, Sujin, descubrió que los equipos diversos que contenían un intermediario cultural superaban significativamente a los equipos diversos que no lo tenían. (Consulte “Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural”, HBR.org, 24 de julio de 2018.) Las empresas deben identificar a estas personas y ayudarlas a aumentar su impacto.

    Los intermediarios culturales promueven el trabajo transfronterizo de dos maneras: actuando como puente o como adhesivo.

    Un puente se ofrece como intermediario, permitiendo que personas con diferentes funciones o geografías colaboren con una mínima interrupción de su rutina diaria. Los puentes son más eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambas partes y pueden descubrir qué necesita cada una. Es por eso que el distribuidor de champán y licores Moët Hennessy España contrató a dos enólogos, o expertos en vino, para ayudar a coordinar el trabajo de sus grupos de marketing y ventas, que tenían un historial de falta de comunicación y conflictos. Los enólogos podrían relacionarse con ambos grupos por igual: podrían hablar con los especialistas en marketing sobre el contenido emocional (el efímero “ramo”) de las marcas, y al mismo tiempo brindarles a los vendedores pragmáticos detalles sobre las características distintivas de los productos que necesitaban para conquistar a los minoristas. Al comprender ambos mundos, los enólogos pudieron comunicar el fundamento del modus operandi de cada grupo al otro, permitiendo que marketing y ventas trabajaran de manera más sinérgica incluso sin interactuar directamente. Este tipo de intermediación cultural es eficiente porque permite que partes dispares solucionen las diferencias sin invertir en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Es especialmente valioso para colaboraciones puntuales o cuando la empresa se encuentra bajo una intensa presión de tiempo para entregar resultados.

    Los empleados que pueden salir de sus silos aprenden más y venden más.

    Los adhesivos, por el contrario, unen a las personas y ayudan a construir un entendimiento mutuo y relaciones duraderas. Tomemos como ejemplo a un gerente con el que hablamos en National Instruments, un productor global de equipos de prueba automatizados. Con frecuencia conecta a colegas de diferentes regiones y funciones. “Creo que es como fortalecer las relaciones entre ellos”, nos dijo. “Si un colega necesita trabajar con alguien en otra oficina o función, le diría: ‘Está bien, aquí está la persona a quien llamar’. Luego me tomaba el tiempo para sentarme y decir: ‘Bueno, déjame contarte un poco sobre cómo trabajan estos tipos’”. Los adhesivos facilitan la colaboración respondiendo por las personas y ayudándolas a descifrar el lenguaje de los demás. A diferencia de los puentes, los adhesivos desarrollan la capacidad de otros para cruzar una frontera en el futuro sin su ayuda.

    Los líderes de las empresas pueden crear capacidades de unión y adhesión en sus organizaciones contratando personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que tengan las sólidas habilidades interpersonales necesarias para establecer una buena relación con múltiples partes. Dado que se necesita resiliencia para trabajar con personas a través de divisiones culturales, las empresas también deben buscar una mentalidad de crecimiento : el deseo de aprender y asumir desafíos y “ampliar” oportunidades.

    Además, los líderes pueden desarrollar más intermediarios al brindarles a las personas de todos los niveles la oportunidad de asumir roles que los expongan a múltiples partes de la empresa. Esto, por cierto, es una buena capacitación para los gerentes generales y es lo que muchos programas rotativos de desarrollo del liderazgo pretenden lograr. Claudine Wolfe, directora de talento y desarrollo de la aseguradora global Chubb, sostiene que la capacidad de la compañía para atender a clientes de todo el mundo depende de brindar a los mejores empleados oportunidades para trabajar en diferentes geografías y cultivar una mentalidad internacional. “Brindamos a las personas experiencias críticas de desarrollo basadas en el trabajo, en la región”, dice. “Reciben capacitación sobre las normas culturales y el idioma, pero luego lo viven y lo interiorizan. Van a la bodega local, se fijan en los productos en los estantes, conversan con el comerciante y aprenden lo que realmente significa vivir en ese ambiente”.

    Las estructuras organizativas matriciales, en las que las personas dependen de dos (o más) grupos, también pueden ayudar a desarrollar intermediarios culturales. A pesar de sus desafíos inherentes (pueden ser exasperantemente difíciles de navegar sin un liderazgo y una responsabilidad fuertes), las matrices acostumbran a las personas a operar en interfaces.

    No estamos diciendo que todos los miembros de su organización deban ser agentes culturales de pleno derecho. Pero ampliar conscientemente las filas de los intermediarios y desplegarlos para engrasar los engranajes de la colaboración puede ser de gran ayuda.

    2. Anime a la gente a hacer las preguntas correctas

    Es casi imposible trabajar más allá de las fronteras sin hacer muchas preguntas. La indagación es fundamental porque lo que vemos y damos por sentado en un lado de una interfaz no es lo mismo que lo que la gente experimenta en el otro lado.

    De hecho, un estudio de más de 1.000 directivos intermedios de un gran banco que Tiziana realizó con Bill McEvily y Evelyn Zhang de la Universidad de Toronto y Francesca Gino de la Escuela de Negocios de Harvard destaca el valor de la curiosidad en el trabajo de traspaso de fronteras. Demostró que los gerentes con altos niveles de curiosidad tenían más probabilidades de construir redes que abarcaran partes desconectadas de la empresa.

    Pero todos somos vulnerables a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas a medida que ascendemos en la escala. Las personas de alto rendimiento, en particular, con frecuencia no se preguntan qué ven los demás. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo, podemos evitar hacer una pregunta por miedo (equivocado) de que nos haga parecer incompetentes o débiles. “No hacer preguntas es un gran error que cometen muchos profesionales”, nos dijo Norma Kraay, socia directora de talento de Deloitte Canadá. “Los asesores expertos quieren ofrecer una solución. Para eso están capacitados”.

    Los líderes pueden fomentar la indagación de dos maneras importantes y, en el proceso, ayudar a crear una organización donde sea psicológicamente seguro hacer preguntas.

    Se un ejemplo a seguir.

    Cuando los líderes muestran interés en lo que otros ven y piensan al hacer preguntas, tiene un efecto sorprendente: incita a las personas en sus organizaciones a hacer lo mismo.

    Hacer preguntas también transmite la humildad que cada vez más líderes empresariales e investigadores consideran vital para el éxito. Según Laszlo Bock, ex vicepresidente senior de operaciones de personal de Google, las personas humildes son mejores para unir a otros para resolver problemas difíciles. En un entorno empresarial que cambia rápidamente, la humildad (que no debe confundirse con la falsa modestia) es simplemente una fortaleza. Su poder proviene del realismo (como en Realmente es un mundo complejo y desafiante; si no trabajamos juntos, no tenemos ninguna posibilidad ).

    Gino dice que una forma en que un líder puede hacer que los empleados se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente cuando no sabe la respuesta. Otra, dice, es tener días en los que se anime explícitamente a los empleados a preguntar «¿Por qué?» «Y si…?» y “¿Cómo podríamos…?” (Consulte “The Business Case for Curiosity”, HBR, septiembre-octubre de 2018.)

    Enseñe a los empleados el arte de la investigación.

    La capacitación puede ayudar a ampliar el alcance y la frecuencia de las preguntas que hacen los empleados y, según Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT, puede revitalizar su sentido de curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras. Y si simplemente le dices a la gente que haga más preguntas, podrías desatar tácticas de interrogatorio que inhiben, en lugar de fomentar, el desarrollo de nuevas perspectivas. Como explica Edgar Schein del MIT en su libro Humble Inquiry, las preguntas son el secreto de las relaciones laborales productivas, pero deben estar impulsadas por un interés genuino en comprender el punto de vista de otra persona.

    Cómo hacer buenas preguntas

    ERRORES COMUNESCONSULTA EFECTIVA
    Comience con preguntas de sí o no.Comience con preguntas abiertas que minimicen las ideas preconcebidas. (“¿Cómo van las cosas por su parte?” “¿Cuál considera su grupo la oportunidad clave en este espacio?”)
    Continúe haciendo preguntas demasiado generales (“¿Qué tienes en mente?”) que pueden provocar respuestas largas y fuera de lugar.A medida que se desarrollen las colaboraciones, haga preguntas que se centren en temas específicos pero que dejen a las personas suficiente espacio para desarrollarse. (“¿Qué sabes sobre x ?” “¿Puedes explicar cómo funciona?”)
    Suponga que ha comprendido lo que pretendían los oradores.Compruebe su comprensión resumiendo lo que está escuchando y pidiendo explícitamente correcciones o elementos faltantes. (“¿Suena bien? ¿Me estoy perdiendo algo?” “¿Puedes ayudarme a llenar los vacíos?”)
    Suponga que el proceso de colaboración se solucionará solo.Tómese el tiempo periódicamente para investigar las experiencias de los demás sobre el proceso o la relación. (“¿Cómo crees que va el proyecto?” “¿Qué podríamos hacer para trabajar juntos de manera más efectiva?”)

    También es importante aprender a solicitar información de la forma menos sesgada posible. Esto significa hacer preguntas abiertas que minimicen las ideas preconcebidas, en lugar de preguntas de sí o no. Por ejemplo, «¿Cuál cree que es la oportunidad clave en este espacio?» generará un diálogo más rico que «¿Crees que esta es la oportunidad adecuada a seguir?»

    A medida que avanzan las colaboraciones, es útil que los líderes de equipo o gerentes de proyectos planteen consultas que alienten a otros a profundizar más en temas específicos y expresar ideas o experiencias relacionadas. «¿Qué sabes sobre x ?» y «¿Puedes explicar cómo funciona?» son dos ejemplos. Estas preguntas están enfocadas pero no limitan las respuestas ni invitan a largos discursos que se alejen demasiado del tema en cuestión.

    La forma en que procesas las respuestas también importa. Es natural, a medida que se desarrollan las conversaciones, asumir que comprende lo que se dice. Pero lo que la gente escucha está sesgado por sus conocimientos y experiencias. Por eso es importante capacitar a las personas para que comprueben si realmente están entendiendo lo que sus colegas quieren decir, utilizando lenguaje como «Esto es lo que estoy escuchando. ¿Me perdí algo?». o «¿Puedes ayudarme a llenar los vacíos?» o “Creo que lo que dijiste significa que el proyecto va por buen camino. ¿Es eso correcto?»

    Finalmente, es necesaria una toma periódica de temperatura para examinar el proceso colaborativo en sí. La única manera de saber cómo están experimentando los demás un proyecto o una relación es haciendo preguntas como «¿Cómo crees que va el proyecto?» y «¿Qué podríamos hacer para trabajar juntos de manera más eficaz?»

    3. Lograr que la gente vea el mundo a través de los ojos de los demás

    Los líderes no deberían simplemente alentar a los empleados a sentir curiosidad por los diferentes grupos y hacer preguntas sobre sus pensamientos y prácticas; también deberían instar a su gente a considerar activamente los puntos de vista de los demás. Las personas de diferentes grupos organizacionales no ven las cosas de la misma manera. Los estudios (incluida la investigación sobre las barreras para la innovación exitosa de productos que la profesora de gestión Deborah Dougherty realizó en Wharton) revelan consistentemente que esto conduce a malentendidos en el trabajo de interfaz. Por lo tanto, es vital ayudar a las personas a aprender a adoptar las perspectivas de los demás. Una de nosotras, Amy, ha realizado una investigación que demuestra que los ambiciosos proyectos de innovación intersectoriales tienen éxito cuando diversos participantes descubren cómo hacerlo. New Songdo, un proyecto para construir una ciudad desde cero en Corea del Sur que se lanzó hace una década, proporciona un ejemplo instructivo. Al principio del esfuerzo, los líderes del proyecto reunieron a arquitectos, ingenieros, planificadores y expertos ambientales y los ayudaron a integrar su experiencia en un proceso de aprendizaje cuidadosamente diseñado para derribar barreras entre disciplinas. Hoy en día, en marcado contraste con otros proyectos de ciudades “inteligentes” , Nuevo Songdo está completo en un 50% y tiene 30.000 residentes, 33.000 empleos y emisiones que son un 70% más bajas que las de otros desarrollos de su tamaño.

    En un estudio sobre bandas de jazz y producciones de Broadway, Brian Uzzi, de la Universidad Northwestern, descubrió que los líderes de equipos exitosos tenían una habilidad inusual para asumir los puntos de vista de otras personas. Estos líderes podían hablar los múltiples “idiomas” de sus compañeros de equipo. Otras investigaciones han demostrado que cuando los miembros de un equipo diverso adoptan proactivamente las perspectivas de los demás, se mejora el efecto positivo del intercambio de información y aumenta la creatividad del equipo.

    Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es una responsabilidad del liderazgo superior. La investigación psicológica sugiere que, si bien la mayoría de las personas son capaces de adoptar las perspectivas de los demás, rara vez están motivadas para hacerlo. Los líderes pueden proporcionar cierta motivación enfatizando a sus equipos en qué medida la integración de conocimientos diversos mejora la creación de nuevo valor. Pero un par de tácticas más ayudarán:

    Organizar diálogos entre silos.

    En lugar de realizar sesiones de información unidireccionales, los líderes deberían establecer debates entre silos que ayuden a los empleados a ver el mundo a través de los ojos de clientes o colegas en otras partes de la empresa. El objetivo es lograr que todos compartan conocimientos y trabajen para sintetizar esos aportes diversos en nuevas soluciones. Esto sucede mejor en reuniones cara a cara que están cuidadosamente estructuradas para permitir que las personas tengan tiempo para escuchar el pensamiento de los demás. A veces el proceso incluye clientes; Una empresa de consultoría que conocemos comenzó a reemplazar las reuniones tradicionales, en las que la empresa transmitía información a los clientes, por un formato de taller diseñado para explorar preguntas y desarrollar soluciones en colaboración con ellos. El nuevo formato brinda tanto a los clientes como a los consultores la oportunidad de aprender unos de otros.

    Uno de los usos más reflexivos del diálogo entre silos es el “análisis de eventos enfocados” (FEA, por sus siglas en inglés) en Children’s Minnesota. En un FEA se reúnen personas de los diferentes grupos clínicos y operativos del sistema de salud después de un fallo, como por ejemplo la administración de un medicamento equivocado a un paciente. Uno a la vez, los participantes ofrecen su opinión sobre lo sucedido; el objetivo es documentar cuidadosamente múltiples perspectivas antes de intentar identificar una causa. A menudo los participantes se sorprenden al saber cómo vieron el incidente las personas de otros grupos. La suposición subyacente a la FEA es que la mayoría de las fallas no tienen una causa raíz sino muchas. Una vez que las personas involucradas tengan una imagen multifuncional de los factores contribuyentes, pueden alterar los procedimientos y sistemas para evitar fallas similares.

    Contrata por curiosidad y empatía.

    Puede aumentar la capacidad de su empresa para ver el mundo desde diferentes perspectivas incorporando personas que se relacionen y simpaticen con los sentimientos, pensamientos y actitudes de los demás. Southwest Airlines, que contrata a menos del 2% de todos los solicitantes, selecciona personas con empatía y entusiasmo por el servicio al cliente, evaluándolas a través de entrevistas de comportamiento (“Hábleme de un momento en el que…”) y entrevistas de equipo en las que se observa a los candidatos interactuando.

    4. Amplíe la visión de sus empleados

    No puedes liderar las interfaces si no sabes dónde están. Sin embargo, muchas organizaciones involuntariamente alientan a los empleados a nunca mirar más allá de su propio entorno inmediato, como su función o unidad de negocios, y como resultado pierden información potencial que los empleados podrían obtener si escanearan redes más distantes. A continuación se muestran algunas formas en que los líderes pueden crear oportunidades para que los empleados amplíen sus horizontes, tanto dentro como fuera de la empresa:

    Reúna a empleados de diversos grupos en iniciativas.

    Como regla general, los equipos multifuncionales brindan a las personas a través de silos la oportunidad de identificar varios tipos de experiencia dentro de su organización, mapear cómo están conectados o desconectados y ver cómo la red interna de conocimiento se puede vincular para permitir una colaboración valiosa.

    En una firma de consultoría global, el líder de la práctica de atención médica digital solía hacer que sus consultores hablaran solo con los CIO y CTO de los clientes. Pero se dio cuenta de que eso «limitaba innecesariamente la capacidad de la práctica para identificar oportunidades para atender a clientes más allá de TI», dice. Entonces, comenzó a organizar sesiones con todo el equipo directivo de los clientes y contrató consultores de todas las prácticas de atención médica de su empresa (incluido el rediseño de sistemas, la excelencia operativa, la estrategia y la financiación) para brindar una visión más integrada de la situación de la empresa. experiencia en innovación sanitaria.

    Esas reuniones permitieron a los consultores descubrir las conexiones entre las prácticas de la división de atención médica, identificar a las personas mejor posicionadas para unir las diferentes prácticas y ver formas novedosas de combinar los diversos tipos de experiencia de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto ayudó a los consultores a detectar oportunidades generadoras de valor para los servicios en las interfaces entre las prácticas. El nuevo enfoque fue tan efectivo que, en poco tiempo, se le pidió a la líder que dirigiera una nueva práctica que sirviera como interfaz entre todas las prácticas de la división de TI para poder replicar su éxito en otras partes de la empresa.

    Inste a los empleados a explorar redes distantes.

    También es necesario presionar a los empleados para que aprovechen sus conocimientos fuera de la empresa e incluso fuera de la industria. Los dominios del conocimiento humano abarcan la ciencia, la tecnología, los negocios, la geografía, la política, la historia, las artes, las humanidades y más, y cualquier interfaz entre ellos podría generar nuevas oportunidades comerciales. Pensemos en el trabajo de la consultora de innovación IDEO. Al llevar técnicas de diseño de la tecnología, la ciencia y las artes a las empresas, ha podido crear productos revolucionarios, como el primer mouse de Apple (que desarrolló a partir de un prototipo Xerox PARC hasta convertirlo en una oferta comercial), y ayudar a empresas de muchas industrias. Adoptar el pensamiento de diseño como estrategia de innovación.

    La parte complicada es encontrar los dominios más relevantes para los objetivos comerciales clave. Aunque muchas innovaciones han surgido de lo que Abraham Flexner, director fundador del Instituto de Estudios Avanzados, llamó “la utilidad del conocimiento inútil”, las empresas no pueden darse el lujo de depender únicamente de una búsqueda exploratoria abierta. Para evitar este destino, los líderes pueden adoptar uno de dos enfoques:

    Un enfoque de arriba hacia abajo funciona cuando ya se han identificado los dominios de conocimiento con alto potencial de creación de valor. Por ejemplo, un socio de una empresa de contabilidad que considera que el aprendizaje automático es clave para el futuro de la profesión podría pedirle a un consultor o analista interesado en su práctica que tome cursos en línea o asista a conferencias de la industria sobre la tecnología y le pida a esa persona que regrese con ideas sobre sus beneficios. trascendencia. El socio podría organizar talleres en los que el empleado junior comparta las conclusiones de las experiencias de aprendizaje y realice una lluvia de ideas, con colegas experimentados, sobre posibles aplicaciones en la empresa.

    No puedes liderar las interfaces si no sabes dónde están.

    Un enfoque ascendente es mejor cuando los líderes tienen problemas para determinar con qué dominios externos debe conectarse la organización, un desafío creciente dada la velocidad a la que se crean nuevos conocimientos. Cada vez más, los líderes deben confiar en los empleados para identificar y forjar conexiones con dominios lejanos. Un enfoque es buscar ideas para interfaces prometedoras, por ejemplo, invitando a los empleados a proponer conferencias en otras industrias a las que les gustaría asistir, cursos sobre nuevas habilidades que les gustaría tomar o expertos en el campo que les gustaría traer. en para talleres. También es fundamental darles a los empleados el tiempo y los recursos para escanear dominios externos y establecer conexiones con ellos.

    Rompiendo silos

    En la economía actual, todo el mundo sabe que encontrar nuevas formas de combinar los diversos conocimientos de una organización es una estrategia ganadora para crear valor duradero. Pero esto no sucederá a menos que los empleados tengan las oportunidades y herramientas para trabajar juntos de manera productiva a través de silos. Para liberar el potencial de la colaboración horizontal, los líderes deben equipar a las personas para que aprendan y se relacionen entre sí a través de divisiones culturales y logísticas. Las cuatro prácticas que acabamos de describir pueden ayudar.

    Cada una de ellas no sólo es útil por sí sola para abordar los distintos desafíos del trabajo de interfaz, sino que en conjunto estas prácticas se mejoran mutuamente: participar en una promueve la competencia en otra. La implementación de intermediarios culturales que crean conexiones entre grupos hace que las personas hagan preguntas y aprendan lo que piensan los empleados de otros grupos. Cuando las personas comienzan a hacer mejores preguntas, inmediatamente están mejor posicionadas para comprender las perspectivas y los desafíos de los demás. Ver las cosas desde la perspectiva de otra persona (caminar con sus mocasines) a su vez hace que sea más fácil detectar más focos de conocimiento. Y el escaneo de la red ilumina las interfaces donde los intermediarios culturales podrían ayudar a los grupos a colaborar de manera efectiva.

    Con el tiempo, estas prácticas (ninguna de las cuales requiere títulos avanzados o conocimientos técnicos profundos) disuelven las barreras que dificultan el trabajo de cruzar fronteras. Cuando los líderes crean condiciones que alientan y apoyan estas prácticas, la colaboración a través de la interfaz finalmente se convertirá en algo natural.

  • Audiolibro de programa tu éxito por Brian Tracy

    Este audiolibro de programa tu éxito por Brian Tracy es uno de los mejores y más conocidos autores en ventas, asesoramiento empresarial y desarrollo personal. Él asegura que hay ciertos secretos que debes conocer para lograr el éxito en todo lo que te propongas en la vida, ya sea a nivel personal como a nivel empresarial o laboral. Algunos de ellos son:

    • Haz lo que te gusta hacer
    • Decide lo que quieres
    • Comprométete con ser un aprendiz toda la vida
    • Respalda tu meta con determinación y persistencia

    Suena sencillo y realmente lo es cuando despejamos la mente de todos los paradigmas que construimos a lo largo de la vida. Serás feliz haciendo lo que te gusta, sabiendo lo que quieres lograr, buscando alcanzar cada meta con determinación sin rendirte; y teniendo claro que cada experiencia en la vida te deja un aprendizaje. Esto indeteniblemente te llevará al éxito.

    MOVIMIENTOLATINO

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    Programa Tu Exito – Brian Tracy – ext 412

  • Cómo detectar a un líder incompetente

    En el tejido de cada empresa, el liderazgo juega un papel crucial. La diferencia entre un equipo comprometido y productivo y uno alienado y desmotivado muchas veces se reduce a la calidad de sus líderes. En esta exploración sobre el liderazgo, no obviar del cómo detectar a un líder incompetente para que nos adentramos en el mundo de la incompetencia en el liderazgo, un fenómeno que socava la confianza, fomenta la toxicidad y mina el potencial de cualquier organización.

    Cómo Identificar a un Líder Incompetente: Claves para una Selección de Líderes Efectiva

    Analizaremos las señales claras que indican un liderazgo deficiente, cómo identificar y distinguir entre confianza y competencia, así como el crucial papel que desempeñan aquellos que seleccionan a los líderes en la prevención de esta incompetencia. Además, examinaremos herramientas prácticas y científicamente validadas que pueden predecir estos rasgos de liderazgo, pero que lamentablemente a menudo se pasan por alto en la toma de decisiones.

    La búsqueda de líderes competentes, humildes e íntegros es fundamental para el progreso sostenible de cualquier organización. Este análisis no solo descubre los indicadores clave de liderazgo ineficaz, sino que también invita a una reflexión profunda sobre cómo elegimos a quienes nos guían, y qué atributos debemos valorar en la selección de líderes para un futuro más próspero.

    La Importancia del Liderazgo Competente

    Las empresas que luchan con culturas tóxicas, bajo rendimiento y eventual fracaso a menudo tienen un denominador común: sus equipos de liderazgo. Los líderes competentes fomentan confianza, compromiso y productividad, mientras que los incompetentes generan descontento y conductas contraproducentes entre sus equipos. La economía de evitar a un líder tóxico supera incluso la contratación de un trabajador estrella.

    Definiendo la Incompetencia en el Liderazgo

    La esencia de un liderazgo incompetente radica en el perjuicio que causa a sus subordinados y la organización. La arrogancia es un componente central, y a menudo, se confunde la excesiva confianza con la competencia real. La falta de autoconciencia agrava este problema: quienes están en el poder suelen sobrevalorar sus habilidades.

    Responsabilidad en la Detección de Incompetencia

    La responsabilidad recae en quienes seleccionan líderes, ya sea en el ámbito empresarial o político. La cultura organizacional refleja los valores y comportamientos de los líderes. Evitar que personas éticamente cuestionables alcancen posiciones de poder es clave para crear empresas positivas. Sin embargo, la discriminación de líderes incompetentes tiende a ser menos enfocada en hombres que en mujeres, lo cual es una brecha que debe cerrarse.

    Equilibrando Confianza y Competencia

    Es crucial discernir entre confianza y competencia al evaluar candidatos a líderes. Los sesgos culturales y biológicos a menudo favorecen la sobrevaloración de la arrogancia, limitando la ascensión de líderes competentes, independientemente de su género. Una dirección más meritocrática, basada en el talento y potencial real, sería beneficiosa para promover a los líderes más aptos, sin sesgos de género o atributos estereotipados.

    Herramientas para Detectar la Incompetencia

    Afortunadamente, existen evaluaciones científicas que pueden predecir la incompetencia en la gestión y el liderazgo. Preguntas simples pero reveladoras pueden identificar tendencias de arrogancia y exceso de confianza en los líderes. A pesar de su disponibilidad, su subutilización en organizaciones refleja una elección consciente de ignorar las señales de incompetencia, lo que nos lleva a decisiones de liderazgo autodestructivas.

    Cambiando el Enfoque en la Selección de Líderes

    Es fundamental pasar de la retórica a la acción. En lugar de promover basados en carisma y exceso de confianza, debemos elegir líderes con competencia, humildad e integridad. Estos rasgos no son difíciles de medir; la clave está en querer priorizarlos en la selección de líderes.

    El camino hacia un liderazgo más efectivo comienza con una evaluación crítica y una elección consciente de atributos verdaderamente valiosos en los líderes que guían nuestras empresas y comunidades.

  • Cómo liderar en la nueva era de las partes interesadas

    En un mundo cambiante, el liderazgo empresarial ha evolucionado hacia un propósito más amplio, alejándose de la maximización de ganancias para los accionistas. La visión de líderes influyentes como Hubert Joly ha redirigido estrategias empresariales hacia un propósito noble que va más allá de lo financiero. Este enfoque, centrado en conectar el propósito personal de los empleados con la misión de la empresa, desencadena un rendimiento excepcional. En tiempos desafiantes, como demostró Best Buy durante el huracán María, el liderazgo auténtico y empático ha demostrado su valor. Las empresas constantemente buscan el cómo liderar en la era de las partes interesadas con líderes del futuro que abrazan con un enfoque que beneficia a todas las partes interesadas, apuntando hacia un futuro sostenible y próspero para todos.

    Encabezando la Revolución: Liderazgo en la Era de las Partes Interesadas

    Encabezando la Revolución: Liderazgo en la Era de las Partes Interesadas

    Transformando la Visión Empresarial para un Mundo Interconectado

    En el vibrante trasfondo de un mundo en constante cambio, el liderazgo empresarial ha enfrentado una metamorfosis profunda, desafiando las nociones convencionales de maximizar los retornos para los accionistas. El año 2020, marcado por la pandemia global y movimientos sociopolíticos, llevó a una importante revelación: las empresas no existen en un vacío aislado. Más bien, emergieron como entidades interdependientes con un rol crucial más allá de la maximización de ganancias.

    Reconsiderando el Propósito: Una Nueva Visión Empresarial

    El pensamiento empresarial ha evolucionado, desechando la noción de que solo servir a los accionistas es la meta primordial. En cambio, un creciente número de líderes adopta una perspectiva más amplia, reconociendo la importancia de servir a múltiples partes interesadas: empleados, clientes, proveedores y comunidades. Este cambio de paradigma representa un giro radical hacia un propósito noble que va más allá de las ganancias financieras.

    Inspirando el Cambio: El Rol del Líder en la Transformación Empresarial

    En este contexto, la experiencia y reflexiones de líderes influyentes como Hubert Joly, ex presidente de Best Buy, ofrecen una valiosa guía para la transformación empresarial. Su enfoque centrado en el propósito no solo revitalizó a Best Buy, sino que también plantea una filosofía que trasciende la mera responsabilidad social empresarial (RSE) o la consideración ambiental, social y de gobierno (ESG).

    Un Propósito Trascendente: Transformando la Estrategia Empresarial

    El propósito noble de una empresa se convierte en la fuerza motriz detrás de una estrategia transformadora. Al trascender las palabras y convertirse en la piedra angular de las operaciones, este propósito redirige la estrategia empresarial, abriendo un panorama más amplio de oportunidades y crecimiento.

    Desatando el Potencial Humano: El Papel Fundamental del Líder

    La verdadera magia del liderazgo radica en la capacidad de conectar el propósito personal de los empleados con el noble propósito de la empresa. Este enfoque humano no solo inspira compromiso, sino que también desencadena un rendimiento excepcional en todos los niveles de la organización.

    Empatía y Resiliencia: Poniendo a las Personas en el Centro

    En tiempos desafiantes, como lo demostró Best Buy durante el huracán María, el liderazgo basado en propósitos y personas revela su verdadero valor. La autenticidad, la empatía y el cuidado por todas las partes interesadas se convierten en pilares fundamentales para mantener el rumbo incluso en situaciones de crisis.

    El Fin del Juego de Suma Cero: Transformando el Enfoque Empresarial

    El liderazgo visionario desafía la mentalidad de suma cero, abrazando una visión que beneficia a todas las partes interesadas. Las empresas líderes del futuro son aquellas que priorizan el propósito y las personas, superando la dicotomía entre el crecimiento financiero y el impacto positivo en el mundo.

    Hacia un Futuro Sostenible: Reinventando el Capitalismo

    Reimaginando el papel de las empresas en un contexto más amplio, los líderes están contribuyendo a la refundación del capitalismo. Al priorizar el propósito noble y servir a todas las partes interesadas, se está trazando un camino hacia un futuro más sostenible y próspero para todos.

    Crédito a Hubert Joly

  • Descubre los 9 audiolibros más populares del 2023 en Audioteka

    ¿Viajas en coche, autobús o avión? ¿Buscas relajarte en el sofá o durante tu entrenamiento? ¡Los audiolibros son tu mejor compañero! En Audioteka están los 9 audiolibros más populares del 2023 con una amplia gama de historias bien narradas para aprovechar al máximo tu tiempo.

    Explora la colección con miles de audiolibros, narrados por los mejores lectores y con una calidad de audio excepcional, ahora si ya no caigamos en la teoría de los audiolibros del 2023, vamos a lo que viniste, mira el top 9 de audiolibros

    El increíble Top 9 audiolibros más populares del 2023

    1. Hábitos atómicos por James Clear

    HÁBITOS ATÓMICOS parte de una simple pero poderosa pregunta: ¿Cómo podemos vivir mejor? Sabemos que unos buenos hábitos nos permiten mejorar significativamente nuestra vida, pero con frecuencia nos desviamos del camino: dejamos de hacer ejercicio, comemos mal, dormimos poco, despilfarramos. ¿Por qué es tan fácil caer en los malos hábitos y tan complicado seguir los buenos?

    James Clear nos brinda fantásticas ideas basadas en investigaciones científicas, que le permiten revelarnos cómo podemos transformar pequeños hábitos cotidianos para cambiar nuestra vida y mejorarla. Esta guía pone al descubierto las fuerzas ocultas que moldean nuestro comportamiento—desde nuestra mentalidad, pasando por el ambiente y hasta la genética— y nos demuestra cómo aplicar cada cambio a nuestra vida y a nuestro trabajo. Después de leer este libro, tendrás un método sencillo para desarrollar un sistema eficaz que te conducirá al éxito. Aprende cómo…

    • Darte tiempo para desarrollar nuevos hábitos
    • Superar la falta de motivación y de fuerza de voluntad
    • Diseñar un ambiente para que el éxito sea fácil de alcanzar
    • Regresar al buen camino cuando te hayas desviado un poco

    2. En la sombra por el Príncipe Harry, duque de Sussex

    Fue una de las imágenes más desgarradoras del siglo XX: dos niños, dos príncipes, caminando detrás del féretro de su madre mientras el mundo contemplaba la escena con pesar… y horror. A la vez que se daba sepultura a Diana, princesa de Gales, miles de millones de personas se preguntaron qué debían de pensar y sentir esos príncipes y qué rumbo tomarían sus vidas en adelante.

    En el caso de Harry, esta es, por fin, esa historia.

    Con su franqueza directa y sin concesiones, «En la sombra» es una publicación que marcará un hito, llena de lucidez, revelaciones, introspección y sabiduría, adquirida a un alto coste, sobre el eterno poder del amor.

    3. El viento conoce mi nombre por Isabel Allende

    Una historia de violencia, amor, desarraigo y esperanza

    Un AUDIOLIBRO DRAMATIZADO en el que participan más de 20 actores y actrices de 4 países distintos, así como la propia ISABEL ALLENDE.

    Samuel Adler es un niño judío de seis años cuyo padre desaparece durante la Noche de los Cristales Rotos, en la que su familia lo pierde todo. Su madre, desesperada, le consigue una plaza en un tren que le llevará desde la Austria nazi hasta Inglaterra. Samuel emprende una nueva etapa con su fiel violín y con el peso de la soledad y la incertidumbre, que lo acompañarán siempre en su dilatada vida.
    Arizona, 2019. Ocho décadas más tarde, Anita Díaz, de siete años, sube con su madre a bordo de otro tren para escapar de un inminente peligro en El Salvador y exiliarse en Estados Unidos. Su llegada coincide con una nueva e implacable política gubernamental que la separa de su madre en la frontera. Sola y asustada, lejos de todo lo que le es familiar, Anita se refugia en Azabahar, el mundo mágico que solo existe en su imaginación. Mientras tanto, Selena Durán, una joven trabajadora social, y Frank Angileri, un exitoso abogado, luchan por reunir a la niña con su madre y por ofrecerle un futuro mejor.
    En El viento conoce mi nombre pasado y presente se entrelazan para relatar el drama del desarraigo y la redención de la solidaridad, la compasión y el amor. Una novela actual sobre los sacrificios que a veces los padres deben hacer por sus hijos, sobre la sorprendente capacidad de algunos niños para sobrevivir a la violencia sin dejar de soñar, y sobre la tenacidad de la esperanza, que puede brillar incluso en los momentos más oscuros.

    4. Cómo hacer que te pasen cosas buenas por Marian Rojas

    Uniendo el punto de vista científico, psicológico y humano, la autora nos ofrece una reflexión profunda, salpicada de útiles consejos y con vocación eminentemente didáctica, acerca de la aplicación de nuestras propias capacidades al empeño de procurarnos una existencia plena y feliz: conocer y optimizar determinadas zonas del cerebro, fijar metas y objetivos en la vida, ejercitar la voluntad, poner en marcha la inteligencia emocional, desarrollar la asertividad, evitar el exceso de autocrítica y autoexigencia, reivindicar el papel del optimismo.

    5. La revolución de la glucosa por Jessie Inchauspé

    Mejora todos los aspectos de tu salud, desde el peso, el sueño, los antojos, el estado de ánimo, la energía, la piel… e incluso retrasa el envejecimiento con trucos fáciles de implementar y basados en la ciencia que te ayudan a controlar tus niveles de azúcar en sangre mientras sigues comiendo los alimentos que te encantan.

    La glucosa, o azúcar en la sangre, es una molécula diminuta que tiene un gran impacto en nuestra salud. Entra en nuestro torrente sanguíneo a través de los alimentos ricos en almidón o dulces que comemos. El noventa por ciento de las personas sufren de demasiada glucosa en su sistema, y la mayoría no lo saben.

    ¿Los síntomas? Antojos, fatiga, infertilidad, problemas hormonales, acné, arrugas… Y con el tiempo, el desarrollo de enfermedades como la Diabetes tipo 2, Síndrome de Ovario Poliquístico, cáncer, demencia y enfermedades del corazón.

    Basándose en ciencia de vanguardia y en su propia investigación pionera, la bioquímica Jessie Inchauspé ofrece diez trucos simples y sorprendentes para ayudarnos a equilibrar nuestros niveles de glucosa y revertir sus síntomas, sin ponernos a dieta y sin renunciar a los alimentos que amamos. Por ejemplo:

    – Comer los alimentos en el orden correcto te hará perder peso sin esfuerzo.

    – ¿Qué ingrediente secreto te permitirá comer postre y aun así entrar en el modo quemagrasa?

    – ¿Qué pequeño cambio en tu desayuno desbloqueará energía y reducirá tus antojos?

    Entretenido, informativo y repleto de los datos científicos más recientes, este libro presenta una nueva forma de pensar para mejorar tu salud. La revolución de la glucosa está repleto de consejos que pueden mejorar tu vida de manera drástica e inmediata, independientemente de cuáles sean tus preferencias dietéticas.

    6. El Club de las 5 de la mañana por Robin Sharma

    «Los libros de Robin Sharma están ayudando a personas de todo el mundo a llevar vidas mejores.»Paulo Coelho

    Robin Sharma es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo y desempeño. Desarrolló el concepto del Club de las 5 de la mañana hace más de veinte años a partir de los revolucionarios hábitos que han permitido a sus clientes incrementar su productividad, mejorar su salud y afrontar con serenidad la extremadamente compleja época en que vivimos.

    Este libro, de profundo impacto personal, nos descubrirá las rutinas que han hecho posible que muchas personas alcancen grandes resultados al tiempo que nuestra felicidad y vitalidad aumenta.

    A través de una entretenida historia de dos personas que conocen al mismo tiempo a un excéntrico magnate que termina por convertirse en su mentor, El Club de las 5 de la mañana nos muestra:

    – Una forma de aprovechar las mañanas para conseguir unos resultados extraordinarios.- Una fórmula poco conocida para despertarse temprano con buen ánimo y la energía necesaria para aprovechar el día al máximo.- Un método para dedicar las horas más tranquilas del día a hacer ejercicio, renovarse y crecer como persona.- Un hábito científicamente probado que nos permitirá levantarnos mientras los demás siguen durmiendo y disponer así de unas horas preciosas para pensar, potenciar nuestra creatividad y empezar el día con calma y sin prisas.- Unas tácticas poco conocidas para proteger nuestro talento de la distracción digital.

    Reseñas:«El gurú estrella del liderazgo.»The Globe and Mail

    «Aunque Sharma rechaza la etiqueta de «gurú», es difícil pensar en este director general de otro modo.»Publishers Weekly

    «Tiene tantos seguidores como Dalai Lama.»The Times of India

    7. El cuco de cristal por Javier Castillo

    ¿ESTÁS PREPARADO PARA ARRIESGAR TU CORAZÓN?

    Vuelve Javier Castillo

    MAGNÉTICA – SALVAJE – MONUMENTAL – TREPIDANTE

    El regreso más esperado

    MÁS DE 1.700.000 EJEMPLARES VENDIDOS

    Un trasplante de urgencia

    Un donante lleno de secretos

    ¿Qué esconden los latidos de tu corazón?

    Nueva York, 2017. Cora Merlo, médico residente de primer año, sufre un infarto fulminante que la obliga a un trasplante de corazón. Aún convaleciente la joven recibe la visita de una extraña mujer con una enigmática oferta: pasar unos días en Steelville, un pequeño pueblo de interior, para conocer la vida de su hijo Charles, el donante de su corazón.

    Cora se adentra así en un hogar lleno de secretos, en un misterio que se extiende durante veinte años y en un pueblo hermético en el que, justo el día de su llegada, desaparece un bebé en un parque público.

    8. El Ritmo de la Guerra (El Archivo de las Tormentas 4) por Brandon Sanderson

    El Ritmo de la Guerra es la esperada cuarta parte de la decalogía «El Archivo de las Tormentas» y el libro que continúa la historia de El camino de los reyes, Palabras radiantes y Juramentada.
    Hay secretos que hemos guardado mucho tiempo. Vigilantes. Insomnes. Eternos. Y pronto dejarán de ser nuestros.

    La Una que es Tres busca, sin saberlo, el alma capturada. El spren aprisionado, olvidado hace mucho tiempo. ¿Puede liberar su propia alma a tiempo de hallar el conocimiento que condena a todos los pueblos de Roshar?

    El Soldado Caído acaricia y ama la lanza, incluso mientras el arma hiende su propia carne. Camina siempre hacia delante, siempre hacia la oscuridad, sin luz. No puede llevar consigo a nadie, salvo aquello que él mismo puede avivar.

    La Hermana Derrumbada comprende sus errores y piensa que ella misma es un error. Parece muy alejada de sus antepasados, pero no comprende que son quienes la llevan a hombros. Hacia la victoria, y hacia ese silencio, el más importante de todos.

    Y la Madre de Máquinas, la más crucial de todos ellos, danza con mentirosos en un gran baile. Debe desenmascararlos, alcanzar sus verdades ocultas y entregarlas al mundo. Tiene que reconocer que las peores mentiras son las que se cuenta a sí misma.

    Si lo hace, nuestros secretos por fin se convertirán en verdades.

    La crítica ha dicho:

    «Me encantó este libro… ¿Qué más puedo decir?»Patrick Rothfuss sobre «El camino de los reyes»

    «Un clásico de Sanderson.»Publishers Weekly sobre «Juramentada»

    9. Triunfo por Robin Sharma

    ¿Estás listo para llevar tu vida personal y profesional a un nuevo nivel? ¿Sientes que ya es hora de tomar conciencia de lo que puedes llegar a ser, y experimentar el éxito que estás esperando? ¿Cansado de conformarte con poco?

    Si has respondido afirmativamente a estas preguntas, este libro es para ti.
    Conjugandola búsqueda de la excelencia, la maestría en los negocios y una gran capacidad inspiracional, Triunfo, una guía para alcanzar la plenitud destila el pensamiento de Robin Sharma en 101 sencillas pero poderosas lecciones que te ayudarán a destacar en el trabajo y a vivir espléndidamente. Entrar en primera clase es solo cuestión de un paso. Comienza hoy.
    Reseña:«Los libros de Robin Sharma ayudan a que personas de todo el mundo disfruten de una vida mejor.»Paulo Coelho

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