Desde los tiempos se busca la manera de c\u00f3mo crear m\u00e1s valor conectando expertos dentro y fuera de la organizaci\u00f3n\u00a0buscan marcar un liderazgo entre silos o su diferenciaci\u00f3n.<\/p>\n
Aunque la mayor\u00eda de los ejecutivos reconocen la\u00a0<\/strong>importancia de<\/strong>\u00a0romper con los silos para ayudar a las personas a colaborar m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras, luchan por lograrlo.\u00a0Eso es comprensible: es endiabladamente dif\u00edcil.\u00a0Piense en sus propias relaciones en el trabajo: las personas a las que usted reporta y las que le reportan a usted, para empezar.\u00a0Ahora considere a las personas en otras funciones, unidades o geograf\u00edas cuyo trabajo afecta al suyo de alguna manera y entra el liderazgo entre silos.\u00a0\u00bfQu\u00e9 relaciones se priorizan en su trabajo diario?<\/p>\n Hemos planteado esa pregunta a gerentes, ingenieros, vendedores y consultores de empresas<\/a> de todo el mundo.\u00a0La respuesta que obtenemos es casi siempre la misma: relaciones verticales.<\/p>\n Pero cuando preguntamos: \u00ab\u00bfQu\u00e9 relaciones son m\u00e1s importantes para crear valor para los clientes?\u00bb\u00a0las respuestas cambian.\u00a0Hoy en d\u00eda, la gran mayor\u00eda de las oportunidades de innovaci\u00f3n y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones.\u00a0En resumen, las soluciones integradas que la mayor\u00eda de los clientes desean (pero que a las empresas les cuesta desarrollar) requieren colaboraci\u00f3n horizontal.<\/p>\n El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido.\u00a0Los empleados que pueden salir de sus silos para encontrar colegas con experiencia complementaria aprenden m\u00e1s, venden m\u00e1s y\u00a0adquieren habilidades<\/a>\u00a0m\u00e1s r\u00e1pido.\u00a0Heidi Gardner,<\/a>\u00a0de Harvard , ha descubierto\u00a0que las empresas con una mayor colaboraci\u00f3n transfronteriza logran una mayor lealtad de los clientes y mayores m\u00e1rgenes.\u00a0A medida que la innovaci\u00f3n depende cada vez m\u00e1s de la cooperaci\u00f3n interdisciplinaria, la digitalizaci\u00f3n transforma los negocios a un ritmo vertiginoso y la globalizaci\u00f3n requiere cada vez m\u00e1s que las personas trabajen a trav\u00e9s de las fronteras nacionales, la demanda de ejecutivos que puedan liderar proyectos en interfaces sigue aumentando.<\/p>\n Nuestro trabajo de investigaci\u00f3n y consultor\u00eda con cientos de ejecutivos y gerentes en docenas de organizaciones confirma tanto la necesidad como el desaf\u00edo de la colaboraci\u00f3n horizontal.\u00a0\u00abNo hay duda.\u00a0Deber\u00edamos centrarnos en grandes proyectos que requieran la integraci\u00f3n entre pr\u00e1cticas\u201d, nos dijo un socio de una firma contable global.\u00a0\u201cAh\u00ed es donde se desarrolla nuestro mayor valor distintivo.\u00a0Pero la mayor\u00eda de nosotros nos limitamos a los proyectos m\u00e1s peque\u00f1os que podemos manejar dentro de nuestras \u00e1reas de pr\u00e1ctica.\u00a0Es frustrante.\u00bb\u00a0Un socio principal de una importante empresa consultora lo expres\u00f3 de manera ligeramente diferente: \u201cSabes que debes nadar m\u00e1s lejos para capturar un pez m\u00e1s grande, pero es mucho m\u00e1s f\u00e1cil nadar en tu propio estanque y capturar un mont\u00f3n de peces peque\u00f1os\u201d.<\/p>\n Una forma de romper los silos es redise\u00f1ar la estructura organizacional formal.\u00a0Pero ese enfoque tiene l\u00edmites: es costoso, confuso y lento.\u00a0Peor a\u00fan, cada nueva estructura resuelve algunos problemas pero crea otros.\u00a0Es por eso que nos hemos centrado en identificar actividades que faciliten el cruce de fronteras.\u00a0Hemos descubierto que se puede capacitar a las personas para ver y conectarse con grupos de experiencia en sus organizaciones y para trabajar mejor con colegas que piensan de manera muy diferente a ellos.\u00a0Los desaf\u00edos centrales de operar eficazmente en las interfaces son simples:\u00a0aprender<\/em>\u00a0sobre las personas del otro lado y\u00a0relacionarse<\/em>\u00a0con ellas.\u00a0Pero simple no significa f\u00e1cil;\u00a0Los seres humanos siempre hemos luchado por comprender y relacionarnos con quienes son diferentes.<\/p>\n Los l\u00edderes deben ayudar a las personas a desarrollar la capacidad de superar estos desaf\u00edos tanto a nivel individual como organizacional.\u00a0Eso significa brindar capacitaci\u00f3n y apoyo para cuatro pr\u00e1cticas que permiten un trabajo de interfaz eficaz.<\/p>\n Afortunadamente, en la mayor\u00eda de las empresas hay personas que ya destacan en la colaboraci\u00f3n de interfaces.\u00a0Por lo general, tienen experiencias y relaciones que abarcan m\u00faltiples sectores, funciones o dominios y sirven informalmente como v\u00ednculos entre ellos.\u00a0A estas personas las llamamos\u00a0intermediarios culturales.\u00a0<\/em>En estudios que involucraron a m\u00e1s de\u00a02000 equipos globales\u00a0, uno de nosotros, Sujin, descubri\u00f3 que los equipos diversos que conten\u00edan un intermediario cultural superaban significativamente a los equipos diversos que no lo ten\u00edan.\u00a0(Consulte\u00a0\u201cLos equipos m\u00e1s creativos tienen un tipo espec\u00edfico de diversidad cultural\u201d,\u00a0HBR.org, 24 de julio de 2018.) Las empresas deben identificar a estas personas y ayudarlas a aumentar su impacto.<\/p>\n Los intermediarios culturales promueven el trabajo transfronterizo de dos maneras: actuando como puente\u00a0o<\/em>\u00a0como\u00a0adhesivo.<\/em><\/p>\n Un puente se ofrece como intermediario, permitiendo que personas con diferentes funciones o geograf\u00edas colaboren con una m\u00ednima interrupci\u00f3n de su rutina diaria.\u00a0Los puentes son m\u00e1s eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambas partes y pueden descubrir qu\u00e9 necesita cada una.\u00a0Es por eso que el distribuidor de champ\u00e1n y licores Mo\u00ebt Hennessy Espa\u00f1a contrat\u00f3 a dos en\u00f3logos, o expertos en vino, para ayudar a coordinar el trabajo de sus grupos de marketing y ventas, que ten\u00edan un historial de falta de comunicaci\u00f3n y conflictos.\u00a0Los en\u00f3logos podr\u00edan relacionarse con ambos grupos por igual: podr\u00edan hablar con los especialistas en marketing sobre el contenido emocional (el ef\u00edmero \u201cramo\u201d) de las marcas, y al mismo tiempo brindarles a los vendedores pragm\u00e1ticos detalles sobre las caracter\u00edsticas distintivas de los productos que necesitaban para conquistar a los minoristas.\u00a0Al comprender ambos mundos, los en\u00f3logos pudieron comunicar el fundamento del modus operandi de cada grupo al otro, permitiendo que marketing y ventas trabajaran de manera m\u00e1s sin\u00e9rgica incluso sin interactuar directamente.\u00a0Este tipo de intermediaci\u00f3n cultural es eficiente porque permite que partes dispares solucionen las diferencias sin invertir en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar.\u00a0Es especialmente valioso para colaboraciones puntuales o cuando la empresa se encuentra bajo una intensa presi\u00f3n de tiempo para entregar resultados.<\/p>\n Los empleados que pueden salir de sus silos aprenden m\u00e1s y venden m\u00e1s.<\/p>\n Los adhesivos, por el contrario, unen a las personas y ayudan a construir un entendimiento mutuo y relaciones duraderas.\u00a0Tomemos como ejemplo a un gerente con el que hablamos en National Instruments, un productor global de equipos de prueba automatizados.\u00a0Con frecuencia conecta a colegas de diferentes regiones y funciones.\u00a0\u201cCreo que es como fortalecer las relaciones entre ellos\u201d, nos dijo.\u00a0\u201cSi un colega necesita trabajar con alguien en otra oficina o funci\u00f3n, le dir\u00eda: ‘Est\u00e1 bien, aqu\u00ed est\u00e1 la persona a quien llamar’.\u00a0Luego me tomaba el tiempo para sentarme y decir: ‘Bueno, d\u00e9jame contarte un poco sobre c\u00f3mo trabajan estos tipos’\u201d. Los adhesivos facilitan la colaboraci\u00f3n respondiendo por las personas y ayud\u00e1ndolas a descifrar el lenguaje de los dem\u00e1s.\u00a0A diferencia de los puentes, los adhesivos desarrollan la capacidad de otros para cruzar una frontera en el futuro sin su ayuda.<\/p>\n Los l\u00edderes de las empresas pueden crear capacidades de uni\u00f3n y adhesi\u00f3n en sus organizaciones contratando personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que tengan las s\u00f3lidas habilidades interpersonales necesarias para establecer una buena relaci\u00f3n con m\u00faltiples partes.\u00a0Dado que se necesita resiliencia para trabajar con personas a trav\u00e9s de divisiones culturales, las empresas tambi\u00e9n deben buscar una\u00a0mentalidad de crecimiento<\/em>\u00a0: el deseo de aprender y asumir desaf\u00edos y \u201campliar\u201d oportunidades.<\/p>\n Adem\u00e1s, los l\u00edderes pueden desarrollar m\u00e1s intermediarios al brindarles a las personas de todos los niveles la oportunidad de asumir roles que los expongan a m\u00faltiples partes de la empresa.\u00a0Esto, por cierto, es una buena capacitaci\u00f3n para los gerentes generales y es lo que muchos programas rotativos de desarrollo del liderazgo pretenden lograr.\u00a0Claudine Wolfe, directora de talento y desarrollo de la aseguradora global Chubb, sostiene que la capacidad de la compa\u00f1\u00eda para atender a clientes de todo el mundo depende de brindar a los mejores empleados oportunidades para trabajar en diferentes geograf\u00edas y cultivar una mentalidad internacional.\u00a0\u201cBrindamos a las personas experiencias cr\u00edticas de desarrollo basadas en el trabajo, en la regi\u00f3n\u201d, dice.\u00a0\u201cReciben capacitaci\u00f3n sobre las normas culturales y el idioma, pero luego lo viven y lo interiorizan.\u00a0Van a la bodega local, se fijan en los productos en los estantes, conversan con el comerciante y aprenden lo que realmente significa vivir en ese ambiente\u201d.<\/p>\n Las estructuras organizativas matriciales, en las que las personas dependen de dos (o m\u00e1s) grupos, tambi\u00e9n pueden ayudar a desarrollar intermediarios culturales.\u00a0A pesar de sus desaf\u00edos inherentes (pueden ser exasperantemente dif\u00edciles de navegar sin un liderazgo y una responsabilidad fuertes), las matrices acostumbran a las personas a operar en interfaces.<\/p>\n No estamos diciendo que todos los miembros de su organizaci\u00f3n deban ser agentes culturales de pleno derecho.\u00a0Pero ampliar conscientemente las filas de los intermediarios y desplegarlos para engrasar los engranajes de la colaboraci\u00f3n puede ser de gran ayuda.<\/p>\n Es casi imposible trabajar m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras sin hacer muchas preguntas.\u00a0La indagaci\u00f3n es fundamental porque lo que vemos y damos por sentado en un lado de una interfaz no es lo mismo que lo que la gente experimenta en el otro lado.<\/p>\n De hecho, un estudio de m\u00e1s de 1.000 directivos intermedios de un gran banco que Tiziana realiz\u00f3 con Bill McEvily y Evelyn Zhang de la Universidad de Toronto y Francesca Gino de la Escuela de Negocios de Harvard destaca el valor de la curiosidad en el trabajo de traspaso de fronteras.\u00a0Demostr\u00f3 que los gerentes con altos niveles de curiosidad ten\u00edan m\u00e1s probabilidades de construir redes que abarcaran partes desconectadas de la empresa.<\/p>\n Pero todos somos vulnerables a olvidar la pr\u00e1ctica crucial de hacer preguntas a medida que ascendemos en la escala.\u00a0Las personas de alto rendimiento, en particular, con frecuencia no se preguntan qu\u00e9 ven los dem\u00e1s.\u00a0Peor a\u00fan, cuando reconocemos que no sabemos algo, podemos evitar hacer una pregunta por miedo (equivocado) de que nos haga parecer incompetentes o d\u00e9biles.\u00a0\u201cNo hacer preguntas es un gran error que cometen muchos profesionales\u201d, nos dijo Norma Kraay, socia directora de talento de Deloitte Canad\u00e1.\u00a0\u201cLos asesores expertos quieren ofrecer una soluci\u00f3n.\u00a0Para eso est\u00e1n capacitados\u201d.<\/p>\n Los l\u00edderes pueden fomentar la indagaci\u00f3n de dos maneras importantes y, en el proceso, ayudar a crear una organizaci\u00f3n donde sea psicol\u00f3gicamente seguro hacer preguntas.<\/p>\n Cuando los l\u00edderes muestran inter\u00e9s en lo que otros ven y piensan al hacer preguntas, tiene un efecto sorprendente: incita a las personas en sus organizaciones a hacer lo mismo.<\/p>\n Hacer preguntas tambi\u00e9n transmite la humildad que cada vez m\u00e1s l\u00edderes empresariales e investigadores consideran vital para el \u00e9xito.\u00a0Seg\u00fan Laszlo Bock,\u00a0ex vicepresidente senior de operaciones de personal de Google, las personas humildes son mejores para unir a otros para resolver problemas dif\u00edciles.\u00a0En un entorno empresarial que cambia r\u00e1pidamente, la humildad (que no debe confundirse con la falsa modestia) es simplemente una fortaleza.\u00a0Su poder proviene del realismo (como en\u00a0Realmente es un mundo complejo y desafiante; si no trabajamos juntos, no tenemos ninguna posibilidad<\/em>\u00a0).<\/p>\n Gino dice que una forma en que un l\u00edder puede hacer que los empleados se sientan c\u00f3modos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente cuando no sabe la respuesta.\u00a0Otra, dice, es tener d\u00edas en los que se anime expl\u00edcitamente a los empleados a preguntar \u00ab\u00bfPor qu\u00e9?\u00bb\u00a0\u00abY si\u2026?\u00bb\u00a0y \u201c\u00bfC\u00f3mo podr\u00edamos\u2026?\u201d\u00a0(Consulte\u00a0\u201cThe Business Case for Curiosity\u201d,\u00a0HBR, septiembre-octubre de 2018.)<\/p>\n La capacitaci\u00f3n puede ayudar a ampliar el alcance y la frecuencia de las preguntas que hacen los empleados y, seg\u00fan\u00a0Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT,\u00a0puede revitalizar su sentido de curiosidad.\u00a0Pero algunas preguntas son mejores que otras.\u00a0Y si simplemente le dices a la gente que haga m\u00e1s preguntas, podr\u00edas desatar t\u00e1cticas de interrogatorio que inhiben, en lugar de fomentar, el desarrollo de nuevas perspectivas.\u00a0Como explica Edgar Schein del MIT en su libro\u00a0Humble Inquiry,<\/em>\u00a0las preguntas son el secreto de las relaciones laborales productivas, pero deben estar impulsadas por un inter\u00e9s genuino en comprender el punto de vista de otra persona.<\/p>\n Tambi\u00e9n es importante aprender a solicitar informaci\u00f3n de la forma menos sesgada posible.\u00a0Esto significa hacer preguntas abiertas que minimicen las ideas preconcebidas, en lugar de preguntas de s\u00ed o no.\u00a0Por ejemplo, \u00ab\u00bfCu\u00e1l cree que es la oportunidad clave en este espacio?\u00bb\u00a0generar\u00e1 un di\u00e1logo m\u00e1s rico que \u00ab\u00bfCrees que esta es la oportunidad adecuada a seguir?\u00bb<\/p>\n A medida que avanzan las colaboraciones, es \u00fatil que los l\u00edderes de equipo o gerentes de proyectos planteen consultas que alienten a otros a profundizar m\u00e1s en temas espec\u00edficos y expresar ideas o experiencias relacionadas.\u00a0\u00ab\u00bfQu\u00e9 sabes sobre\u00a0x<\/em>\u00a0?\u00bb\u00a0y \u00ab\u00bfPuedes explicar c\u00f3mo funciona?\u00bb\u00a0son dos ejemplos.\u00a0Estas preguntas est\u00e1n enfocadas pero no limitan las respuestas ni invitan a largos discursos que se alejen demasiado del tema en cuesti\u00f3n.<\/p>\n La forma en que procesas las respuestas tambi\u00e9n importa.\u00a0Es natural, a medida que se desarrollan las conversaciones, asumir que comprende lo que se dice.\u00a0Pero lo que la gente escucha est\u00e1 sesgado por sus conocimientos y experiencias.\u00a0Por eso es importante capacitar a las personas para que comprueben si realmente est\u00e1n entendiendo lo que sus colegas quieren decir, utilizando lenguaje como \u00abEsto es lo que estoy escuchando. \u00bfMe perd\u00ed algo?\u00bb.\u00a0o \u00ab\u00bfPuedes ayudarme a llenar los vac\u00edos?\u00bb\u00a0o \u201cCreo que lo que dijiste significa que el proyecto va por buen camino.\u00a0\u00bfEs eso correcto?\u00bb<\/p>\n Finalmente, es necesaria una toma peri\u00f3dica de temperatura para examinar el proceso colaborativo en s\u00ed.\u00a0La \u00fanica manera de saber c\u00f3mo est\u00e1n experimentando los dem\u00e1s un proyecto o una relaci\u00f3n es haciendo preguntas como \u00ab\u00bfC\u00f3mo crees que va el proyecto?\u00bb\u00a0y \u00ab\u00bfQu\u00e9 podr\u00edamos hacer para trabajar juntos de manera m\u00e1s eficaz?\u00bb<\/p>\n Los l\u00edderes no deber\u00edan simplemente alentar a los empleados a sentir curiosidad por los diferentes grupos y hacer preguntas sobre sus pensamientos y pr\u00e1cticas;\u00a0tambi\u00e9n deber\u00edan instar a su gente a considerar activamente los puntos de vista de los dem\u00e1s.\u00a0Las personas de diferentes grupos organizacionales no ven las cosas de la misma manera.\u00a0Los estudios (incluida la investigaci\u00f3n sobre las barreras para\u00a0la innovaci\u00f3n exitosa de productos<\/a>\u00a0que la profesora de gesti\u00f3n Deborah Dougherty realiz\u00f3 en Wharton) revelan consistentemente que esto conduce a malentendidos en el trabajo de interfaz.\u00a0Por lo tanto, es vital ayudar a las personas a aprender a adoptar las perspectivas de los dem\u00e1s.\u00a0Una de nosotras, Amy, ha realizado\u00a0una investigaci\u00f3n que demuestra\u00a0que los ambiciosos proyectos de innovaci\u00f3n intersectoriales tienen \u00e9xito cuando diversos participantes descubren c\u00f3mo hacerlo.\u00a0New Songdo, un proyecto para construir una ciudad desde cero en Corea del Sur que se lanz\u00f3 hace una d\u00e9cada, proporciona un ejemplo instructivo.\u00a0Al principio del esfuerzo, los l\u00edderes del proyecto reunieron a arquitectos, ingenieros, planificadores y expertos ambientales y los ayudaron a integrar su experiencia en un proceso de aprendizaje cuidadosamente dise\u00f1ado para derribar barreras entre disciplinas.\u00a0Hoy en d\u00eda, en marcado contraste con otros proyectos de ciudades\u00a0\u201cinteligentes\u201d ,\u00a0Nuevo Songdo est\u00e1 completo en un 50% y tiene 30.000 residentes, 33.000 empleos y emisiones que son un 70% m\u00e1s bajas que las de otros desarrollos de su tama\u00f1o.<\/p>\n1. Desarrollar e implementar intermediarios culturales<\/h2>\n
2. Anime a la gente a hacer las preguntas correctas<\/h2>\n
Se un ejemplo a seguir.<\/h3>\n
Ense\u00f1e a los empleados el arte de la investigaci\u00f3n.<\/h3>\n
C\u00f3mo hacer buenas preguntas<\/h4>\n
ERRORES COMUNES<\/th> CONSULTA EFECTIVA<\/th><\/tr> Comience con preguntas de s\u00ed o no.<\/td> Comience con preguntas abiertas que minimicen las ideas preconcebidas.\u00a0(\u201c\u00bfC\u00f3mo van las cosas por su parte?\u201d \u201c\u00bfCu\u00e1l considera su grupo la oportunidad clave en este espacio?\u201d)<\/td><\/tr> Contin\u00fae haciendo preguntas demasiado generales (\u201c\u00bfQu\u00e9 tienes en mente?\u201d) que pueden provocar respuestas largas y fuera de lugar.<\/td> A medida que se desarrollen las colaboraciones, haga preguntas que se centren en temas espec\u00edficos pero que dejen a las personas suficiente espacio para desarrollarse.\u00a0(\u201c\u00bfQu\u00e9 sabes sobre\u00a0x\u00a0?\u201d \u201c\u00bfPuedes explicar c\u00f3mo funciona?\u201d)<\/td><\/tr> Suponga que ha comprendido lo que pretend\u00edan los oradores.<\/td> Compruebe su comprensi\u00f3n resumiendo lo que est\u00e1 escuchando y pidiendo expl\u00edcitamente correcciones o elementos faltantes.\u00a0(\u201c\u00bfSuena bien? \u00bfMe estoy perdiendo algo?\u201d \u201c\u00bfPuedes ayudarme a llenar los vac\u00edos?\u201d)<\/td><\/tr> Suponga que el proceso de colaboraci\u00f3n se solucionar\u00e1 solo.<\/td> T\u00f3mese el tiempo peri\u00f3dicamente para investigar las experiencias de los dem\u00e1s sobre el proceso o la relaci\u00f3n.\u00a0(\u201c\u00bfC\u00f3mo crees que va el proyecto?\u201d \u201c\u00bfQu\u00e9 podr\u00edamos hacer para trabajar juntos de manera m\u00e1s efectiva?\u201d)<\/td><\/tr> <\/td><\/tr><\/table><\/div>\n 3. Lograr que la gente vea el mundo a trav\u00e9s de los ojos de los dem\u00e1s<\/h2>\n